チーム改善の分析

人事データ（Generalist）と健康データを部・課の単位で掛け合わせ、チームの課題と打ち手を出します。表示はすべて架空のデータです。

個人の評価には使いません。表示するのは 10 人以上のチームの集計だけです。病名・健診の数値・ストレスチェックの個人の回答・面談の中身は、人事の画面に出しません。査定・昇給・昇格・配置の判断には使わず、職場を良くするためだけに使います。

根拠の強さの印

この画面の分析と仮説には、根拠の強さの印を付けています。

公的国の制度・国の研究班の方法仕事のストレス判定図・差の差の分析

論文査読付きの論文で報告あり考え方の根拠。区切りの数字までは決まらない

一部理論はあるが、この組み合わせの実証はない会社のデータで確かめる

仮説私たちの仮説会社のデータで確かめるまで「仮説」と出す

6分析したチーム

1要対応（総合健康リスク 150 以上）

2注意（120 以上）

3120 未満（注意の手前まで）

チームの一覧

チーム	人数	総合健康リスク（全国平均 100）	いきいき度（4 点満点）	残業（月平均）	有休の取得率	管理職 1 人の部下	半年の新規流入	タイプ
営業 1 課	18 人	151・要対応	2.3	42 時間	48%	18 人	22%	燃え尽き注意
営業 2 課	14 人	109・120 未満	2.9	38 時間	66%	7 人	7%	頑張り
開発部第 1 課	22 人	118・120 未満	2.6	28 時間	71%	11 人	5%	停滞（組織改編の影響）
カスタマーサポート課	16 人	97・120 未満	2.1	12 時間	82%	8 人	6%	停滞
物流センター	34 人	124・注意	2.5	31 時間	55%	17 人	15%	健康行動の課題
人事部	12 人	88・120 未満	3.1	18 時間	74%	6 人	0%	いきいき

公的総合健康リスクはストレスチェックの「仕事のストレス判定図」で計算しています（全国平均 = 100）。120 以上で注意・150 以上で要対応という線は、広く使われている運用の目安です。残業・有休・部下の人数・流入は Generalist の人事データです。

チームのタイプ（仕事の負担 × 仕事の資源）論文仮説

仕事の負担　上ほど高い

燃え尽き注意（負担が高い・資源が少ない）

まず資源を足す。人を増やす・見る人数を減らす

営業 1 課物流センター

頑張り（負担が高い・資源が多い）

支えで持ちこたえている。負担の上限を見張る

営業 2 課

停滞（負担が低い・資源が少ない）

成長の機会と裁量を増やす

カスタマーサポート課開発部第 1 課

いきいき（負担が低い・資源が多い）

やり方を他のチームに広げる

人事部

仕事の資源（上司の支援・部下の人数・有休・研修）　右ほど多い

チームごとの示唆と打ち手仮説

営業 1 課燃え尽き注意

データで見えたこと: 総合健康リスク 151（半年前より 18 上昇）。課長 1 人で部下 18 人。半年で 4 人が中途入社し、2 人分の欠員が続いている。上司の支援の点数が全国平均を下回る。
示唆仮説: 仕事の量より「支える仕組みが足りない」ことが主因の仮説。部下の人数が多く、新しく入った人の受け入れに課長の時間が取れていない。
打ち手の例: ① 主任のリーダー役を 2 人置き、1 人が見る人数を 6〜9 人にする ② 欠員の補充を最優先にする ③ 中途入社者に 3 か月の受け入れ担当を付ける
効いたかの測り方: 3 か月後・6 か月後の上司の支援の点数、総合健康リスク、残業、中途入社者の 1 年以内の離職率

開発部第 1 課停滞（組織改編の影響）

データで見えたこと: 3 か月前の組織改編で 2 つの課が合わさった。残業は少ないが、職場の一体感の点数が改編前より下がった。
示唆仮説: 負担ではなく「チームとしてのまとまり」が一時的に下がっている仮説。改編後 6 か月は同じ傾向が出やすい。
打ち手の例: ① 改編後 6 か月は月 1 回の課の振り返り会 ② 旧 2 課の仕事のやり方をそろえる ③ 次の改編から、受け入れ期間の支援を標準の手順にする
効いたかの測り方: 改編から 6 か月・12 か月の一体感の点数。他の改編した組織と並べて比べる

カスタマーサポート課停滞

データで見えたこと: 残業も健康リスクも低いが、いきいき度が全社で最も低い。1 人あたりの研修時間は年 2 時間で全社平均の 4 分の 1。
示唆仮説: 負担が少ないのに活力が低いのは「成長の機会・裁量が少ない」仮説（仕事の資源の不足）。
打ち手の例: ① 研修時間の確保 ② 問い合わせの分析など、裁量のある仕事を任せる ③ 他部署との短期のローテーション
効いたかの測り方: いきいき度・成長の機会の点数、研修時間、異動希望の件数

物流センター健康行動の課題

データで見えたこと: 深夜の勤務が多く、健診で再検査となった人の二次受診率が 41%（全社 68%）。総合健康リスク 124。
示唆仮説: 勤務の時間帯が理由で受診しにくい職場の仮説。病気の重さではなく、受診できる仕組みの問題。
打ち手の例: ① 勤務時間内の二次受診を認める ② シフトの組み方で受診日を確保 ③ センター内での出張健診の検討
効いたかの測り方: 二次受診率、受診までの日数、総合健康リスク

分析の 6 つのやり方

APPROACH 1

診断する

公的

いま、どのチームがどこで困っているか

ストレスチェックの「仕事のストレス判定図」（量の負担・裁量・上司の支援・同僚の支援 → 総合健康リスク。全国平均 100）に、残業・有休・欠員の人事データを並べる。

総合健康リスク = 量とコントロールの健康リスク × 職場の支援の健康リスク ÷ 100

APPROACH 2

原因をほどく

論文仮説

なぜそのチームはそうなっているか

「仕事の負担」と「仕事の資源」に分けて考える（JD-R モデル）。負担は残業・欠員・流入、資源は部下の人数・有休・研修時間・上司の支援。

チームのいきいき度 ≒ 資源 − 負担＋職種・規模の違い（チーム単位の重回帰）

APPROACH 3

タイプに分ける

論文仮説

チームごとに打ち手を変える

負担の高い・低いと資源の高い・低いで 4 つに分ける（燃え尽き注意・頑張り・停滞・いきいき）。同じ打ち手を全チームに配らない。

負担の点数と資源の点数の 2 軸。全社の中央値で区切る

APPROACH 4

先回りする

一部

このままだと、どのチームで休職・離職が増えるか

前の期の総合健康リスク・残業の増え方・有休の減り方・新規流入から、次の期のチームの休職と離職の発生率を見積もる。個人ではなくチームの見積もり。

次の半年のチームの休職・離職の発生率～前の期のリスク＋残業の増え方＋有休＋流入

APPROACH 5

効いたかを測る

公的

打ち手に効果があったか

打ち手を入れたチームと入れていないチームで、前と後の変化の差を比べる（差の差の分析）。繁忙期・組織改編の影響を人事データで外す。

効果＝（入れたチームの変化）−（入れていないチームの変化）

APPROACH 6

経営と開示につなぐ

公的推計

健康経営と人的資本の成果として示す

経済産業省の健康経営戦略マップの順（施策 → 受診率・面接実施率 → 高ストレス者の割合 → プレゼンティーズム・休職・いきいき度）でチームの数字を積み上げ、経営と開示の資料にする。

健康投資の効果＝休職日数の減少 × 平均の人件費（推計）＋プレゼンティーズムの改善

何と何を掛け合わせると、何が分かるか（仮説 12 本）

掛け合わせる人事データ（Generalist）	見る結果（健康管理システム）	出てくる示唆（仮説）	打ち手	根拠の強さ
管理職 1 人あたりの部下の人数	上司の支援の点数・職場の支援の健康リスク	部下が多いチームほど上司の支援が下がるなら、見る人数が多すぎる（何人で下がるかは会社のデータで確かめる）	リーダー役の設置・課の分割	論文
チームの欠員（定員 − 在籍）・半年の新規流入の割合	量の負担の点数・総合健康リスク	欠員と流入が重なるチームは、教える負担で量の負担が上がる	補充の優先順位・受け入れ担当	一部
残業の平均と、ばらつき（特定の人への偏り）	高ストレス者の割合・長時間労働の面接件数	平均より偏りの大きさが効いているなら、仕事の割り振りの問題	仕事の割り振りの見直し	公的仮説
有休の取得率・連続休暇の取得	総合健康リスク・いきいき度	休みを取れているチームは同じ残業でも健康リスクが低い	計画的な休暇の取得	仮説
組織改編・管理職交代からの経過月数	職場の一体感・上司の支援の点数	改編後何か月で元に戻るかが分かる	受け入れ期間の支援を標準化	仮説
中途入社の比率・在籍年数のばらつき	同僚の支援・職場の一体感	新しい人が多いチームで同僚の支援が下がる	受け入れの仕組み・チームづくりの場	仮説
1 人あたりの研修時間・異動の機会	いきいき度・成長の機会の点数	負担が低くても資源が少ないと活力が下がる	研修・ローテーションへの投資	論文
在宅勤務の比率	同僚の支援・職場の一体感	在宅が多いチームで一体感が下がるなら、集まる日を設計する	出社日の設計・オンラインの交流	仮説
前の期の総合健康リスクと残業の増え方	次の半年のチームの休職・離職の発生率	どのくらいの水準を超えると休職・離職が増えるかの目安が分かる	早めの職場改善・人員の手当て	一部
健診の再検査の二次受診率 × 勤務の時間帯（深夜・シフト）	二次受診率・受診までの日数	勤務形態が受診の妨げになっている職場が分かる	勤務時間内の受診・出張健診	仮説
チームの総合健康リスク・いきいき度	チームの業績（目標達成率・1 人あたり売上・品質）	健康の指標が良いチームは業績も安定しているかを確かめる（相関）	健康経営の投資判断の材料	一部
休職の発生件数と日数 × 平均の人件費	健康に起因する損失の推計額	チームごとの損失の大きさで改善の優先順位を付ける	経営向けレポート・人的資本開示	公的推計

ここに書いた関係は仮説です。実際の顧客のデータで確かめてから使います。相関があっても原因とは限りません。繁忙期・組織改編・人員の構成の違いを人事データで外して比べます。

やらない分析

個人の健康状態・病名・健診の数値・ストレスの結果を、査定・昇給・昇格・配置に使う分析
人数が少なく、個人が分かってしまうチームの集計（10 人未満のチームは上の組織にまとめて出す）
個人の休職・離職のリスクを点数にして、処遇や採用に使う分析
チームの健康の数字で管理職を評価すること（管理職を支援する対象を選ぶためにだけ使う）